TPM (Total Productive Maintenance), ou en français Maintenance Productive Totale, est une méthodologie initialement japonaise visant à optimiser l’utilisation des équipements. Associée à son indicateur principal, le TRS, elle a été rapidement adoptée dans les entreprises occidentales.

TPM est née au début des années 70 au JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), notamment sous l’impulsion de Seiichi Nakajima (voir notamment son livre La Maintenance Productive Totale (TPM) – Nouvelle vague de la production industrielle). Elle poursuit plusieurs objectifs :

  • Maximiser les rendements tout en minimisant les investissements : les équipements doivent durer.
  • Accompagner la mutation des systèmes de production de masse en production agile (Lean Manufacturing) : les équipements doivent devenir flexibles.
  • Éliminer les gaspillages, les muda, dans la droite ligne des méthodes japonaise (Toyotisme).
  • Ne pas se baser sur le service Maintenance uniquement. La TPM est avant tout l’affaire de chacun (cf. maintenance de 1er niveau).

Outils associés à la TPM

On aura compris que la TPM est avant tout une méthode, voire un état d’esprit (travail en équipe, motivation pour le travail bien fait, …). Elle ne se résume pas à un catalogue d’outils. Mais si on se focalise sur son objectif principal, l’amélioration du TRS, on peut citer quelques outils qui peuvent être mis en œuvre à cet effet :

  • Non-qualité : mise en œuvre de la Qualité Totale.
  • Arrêts induits de type saturation de l’amont ou de l’aval (manque produit par exemple) : mise en place de flux tirés par le client (Kanban), selon la Théorie des Contraintes (TOC).
  • Arrêts propres fonctionnels de type changements de série ou d’outils : la méthode SMED permet de les limiter au maximum.
  • Arrêts propres de type pannes ou micro-arrêts : privilégier la maintenance préventive, à tous les niveaux (voir par exemple les 5S). Un suivi de la fiabilité permet de les mettre sous contrôle. Des outils tels que l’arbre des causes sont utiles pour analyser et traiter les raisons des défaillances.

 
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